易博

习近平总书记强调
，要坚持底线思维
，增强忧患意识
，提高防控能力
，着力防范化解重大风险
，保持经济持续健康发展和社会大局稳定
。

公司深入贯彻落实党的二十大精神和中央经济工作会议关于深化国资国企改革的重大决策部署，以改革深化提升行动为契机，按照“定战略、建体系、控风险
、抓落实”的工作总方针，持续做好重大风险评估监测和及时处置，加快合规体系建设，强化境外项目经营风险防控，为企业高质量发展保驾护航
。

定规矩，在落实合规管理上下功夫

强化企业合规管理是深入贯彻习近平法治思想的必然要求
，是切实推进高质量发展的题中之义。建立科学有效的合规管理体系是我国企业有效应对国际国内多变市场环境和行稳致远的必然要求

，也是推动中央企业实现高质量发展的治本之道
。

公司深入落实中国电建集团合规管理工作部署，全面落实“合规强化年”要求，严守合规经营“三个不准”“八个严禁”规定，对474份合同协议和96份法人授权书实现法律审核全覆盖，全力抓好法律合规与企业经营管理的深度融合，全面提升依法治企能力和合规管理能力，有效保障公司依法治理、合规经营、规范管理。

根据《中国电力建设集团（股份）有限公司合规管理办法》《山易博合规管理办法》规定要求，公司及时更新合规管理委员会人员名单，并在关键业务领域

、职能部门
、重点国际项目试点设置合规官和合规员，推动合规管理体系逐步完善；编制下发《合规手册》，升版《山易博合规管理管理办法》《法律、法规获取、识别及合规性评价控制程序》，对业务流程涉及的合规问题进行系统梳理和总结，使合规制度体系进一步健全完善并有效运行
；组织各部门编制合规管理“三张清单”
，系统解决各岗位员工需要“合什么规”“在哪合规”以及“如何合规”的问题；对海外业务合规管理体系进行查漏补缺
，安排专员赴国际公司开展合规检查与全员合规培训，推动海外业务合规管理持续改进。

抓源头，在防范投标风险上下功夫

“事后补救不如提前预防。”公司主要领导多次强调，要进一步树牢“不要没有收入的合同
，不要没有利润的收入，不要没有现金流的利润”的发展理念，坚持“事前算赢”底线
，更加注重投标质量、收入质量
、利润质量，强化市场营销源头控制。

2023年下半年以来，公司加快梳理、完善市场营销管理体系和投资管理体系，以强化高质量订单获取能力为导向
，新编《国内营销机构管理办法》，升版《市场营销管理办法》《投资管理制度》等30项制度程序，将防范化解市场营销风险摆在突出位置
，明确“五不揽”原则，即不揽不符合企业发展战略规划的项目
，不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目，不揽垫资或资金不到位的项目，不揽预期亏损项目，不揽风险不受控项目。

四川公司制订《四川公司获取高质量订单实施方案》，自主营销项目显著提高。把标前《公司招标文件风险评审流程》

、标中《项目效益分析表》、标后《市场转履约交底会议纪要》纳入日常市场管理考核中，有效控制项目风险
，重点做好标前策划营销和标后评估审核，吃透规则
，加强整体策划，严守营销行为准则，守住依法合规营销红线。

宁夏公司明确“三不投”与“六不许”原则，禁止投标前期未备案的竞标项目与跟踪未深入的竞标项目
，不断完善投标文件编制制度
，明确报价编制过程中成本落实和各配合部门具体职责，注重标前踏勘，对投标文件编制各环节进行监督，为项目高质量投标提供支撑。

新能源公司着力打造信息收集和风险分析机制，不断强化全员风险防范意识，明确权责分配
、风险担保等事项；密切关注市场环境变化，合理评估并选择投标项目，避免过度竞争和低价竞标，确保项目盈利能力。

基础设施公司重点跟进现汇
、专项债等优质项目
，筹备建立报价数据库和专家库，将项目实际成本和投标工作紧密结合

，以实际成本验证投标价格
，用市场竞标结果倒逼项目成本管控；发挥投标审查专家委员会作用
，借助专家智慧做好投标评审工作
。

国际公司坚持“危地不往、乱地不去”原则，在投标过程中双轨推动合规流程与投标进程
；整理、归档过往项目投标过程资产，将不同类型项目标书提前编制标书框架
，确保标书升版过程中提交即审核、升版即审核

；定期对重点项目复盘总结，形成lessons learnd
，不断提高团队成员问题解决能力和专业知识水平
。

控过程，在防范履约风险上下功夫

项目的良好履约，是建筑工程企业生存发展的基石、创造效益的源泉

、塑造形象的窗口、决胜市场的关键
。公司积极构建基于EPC全链条的过程风险防控体系，将风险隐患消除在各环节萌芽状态
。

设计是EPC总承包项目的龙头。为防范化解设计风险
，公司坚持做好在建和新开工项目设计限额管理，编制下发《国际工程设计合同范本》，进一步规范设计合同工作范围
、设计深度、设计质量及进度要求。今年以来，公司多次组织各在建项目、国际公司设计管理核心人员学习重大项目执行报告，探讨科学高效管理方法。总部设计核心人员奔赴国王港项目现场

，推动设计收尾

；及时辨别前端设计文件的重大问题
，组织修改设计方案13项
，研究分析各类设计方案可优化性，协助完成环氧漆防滑地面优化、声呐系统设计优化等30余项重大优化，全年成功实现降本增效金额超3000万美元。

采购在EPC总承包模式下发挥着承上启下的作用。为进一步加强采购管理
，推进降本增效，公司依托数据库加快核心供应商资源积累
，做好原材料和国际海运市场价格信息收集，及时向各单位发出价格变动提醒和风险预警提示
；深化集中采购范围
、深度，以新能源项目常用物料为标的物
，完成总部层级首次框架集采和四川公司层级框架集采两项

，取得良好节资效果

；持续推进采购供应链信息化建设，针对境外大型项目材料管理
，引入材料控制与供应链管理系统软件SMAT，以沙特动力车间项目、贾富拉海水淡化项目为试点推广应用，精确控制材料状态，实现了从设计到库存全链条
、多环节材料数据的可追溯
。

经营风险是项目风险管控的重中之重
。公司坚持依法合规分包，把好分包管理的策划
、准入、履约、结算等关口，严禁违法分包转包

，杜绝“以包代管、包而不管”
，进一步优化分包队伍履约评价机制，不断规范分包招标审核流程，开发网上工程分包招标管理平台

，提高分包招标议价能力
，缓解过度依赖少数分包商带来的成本压力。各在建项目部建立成本分级分解管控机制，与成本控制责任人签定责任书，纳入全员考核
，确保实际发生成本控制在目标成本内。公司全面推广成本管控全流程信息化管理
，截至目前
，各新开工境外项目均已在使用成本管理模块，极大地保证了成本数据的准确度
。

新起点，新征程，公司将全面深入贯彻中央经济工作会议精神与集团2024年度工作会议精神，紧扣“三个总”“两个途径”“三个作用”，更加深度融入集团“水、能
、砂、城、数”核心业务，聚焦推进公司战略转型和高质量发展任务
，扎实推动各项工作部署落实落地，守住底线红线，依法合规经营
，以高质量风险防控筑牢企业发展根基！